我们真的了解用户吗——从洞察一个需求说起

10月12日，受新加坡全球创新联盟（Global Innovation Alliance，简称 GIA）和会议承办方DayDayUp邀请，音频平台荔枝（原荔枝FM）创始人兼CEO赖奕龙在线上与来自新加坡、泰国等东南亚科学创新的创业者分享了有关“如何构建一个好的产品”的交流会。

以下是分享内容：

一、从一个被改造的冰箱说起

首先，我想讲的是一个产品的案例，作为一个产品的话，我们会有互联网的产品，也会有硬件的产品；可能从硬件产品的案例，大家会更深刻地体会到一个产品需要什么样的洞察，所以我会从一个硬件的产品案例开始讲。

有一个经典的案例：在印度，有80%的家庭是缺乏冷藏的设备，在很多家庭在做完他们的食物之后，他们都没有一个冷藏的设备可以使用。

我想问大家的是，如果你要在印度做一个冷藏的设备，你会怎么想？

很多人会说，如果我们在印度做冷藏设备的话，就会想在中国或者在其他发达国家去学习一下；那么可能我们会像图片中展示一样，我们会做一个宾馆用的很小的冰箱，把它推出市场。

但在印度哥德瑞这个公司，他们是非常优秀的一个白色家电产品的公司，他们没有照搬其他一些国家的冷藏设备，而是先去洞察和调研用户的需求。

让我们来看看他们调查到的需求是什么——首先是在印度有很多妇女无法储存他们的食物，每天都在重复购买和准备；比如印度他们会做一些饼之类的，他们每天都在重复地准备，非常耗时耗材。

我去过很多次印度，在印度的大城市孟买或者是新德里也会经常会停电，那么在农村停电情况更加普遍；大家也知道如果经常停电，我们通常用的冰箱它很容易坏掉，因为它是用压缩机来做的这么一个冰箱，所以这一点是非常重要的。

另外一点是，在印度的农村维修点非常少，印度农村的交通工具主要是自行车或者是摩托车；如果是一个非常大的冰箱坏掉，他们维修是非常困难的；他如果要运输到其他地方维修的话，也是非常麻烦的一件事情。

另外，印度的消费能力比较差，在印度的农村，哥德瑞调查到最多只能花50美金买一个冰箱，贵了他们买不起。

这个就很头疼了——哪里能有那么便宜的冰箱呢？

还有一个问题就是渠道的问题，在一般销售电器的商场不愿意卖那么便宜的家电，因为没什么钱赚；而且他的送货也非常艰难，所以听下来冰箱是没办法做的。

从这些调查得来的信息，大家可以看到印度有80%以上的家庭没有冷藏设备，它是有原因的，因为的确是面临很多困难。

1. 满足用户需求

但是我们创业就是要解决这些困难去满足用户的需求。

那么我们看一看他们是怎么来通过这些洞察和调查之后，怎么来满足用户的需求的。

通过对用户的洞察，那么这个解决方案是怎么样？

首先是从顶部来开启，防止冷气的流失；大家都知道冷气是往下走的，如果我们是平着开冰箱的话，这种冷气会流失；如果只是在上面开盖的话，这个冷气就保存的非常好。

第二点，他们还有一个好的技术方案的选择，他们不使用通常的冰箱的压缩机，还是用固态热电的技术去冷却上面那一块；另外就是冷藏设备带有电池，它不怕停电。

所有的部件包括电池都是安装在白色那一块的冰箱盖里面，如果坏了，它可以拆下盖子就可以去维修了；哪怕是一个自行车和一个摩托车，都很方便的运送去维修。

还有这个产品最了不起的地方是他们仅需要不到50块美金就可以买到，每一个农村的家庭都可以买到，并享受到服务。

另外他们的销售方式不是打电视广告，不是打报纸广告，而是通过一些妇女的社群的渠道去推广——因为妇女在每天做饭做饭很累，他们都可求有这样的一个冰箱；通过他们的口碑传播，这个渠道很快就扩展开去。

另外在销售渠道里面，他没有选择电器商场来销售，而是通过印度的乡村邮局来代卖；因为这样的话，邮递员很方便的去能把货送到农村的村子里面，这是一个非常好的售卖方式。

所以这个产品非常成功，在印度的农村家庭里面都在购买冷藏设备，现在一些路边的摊贩也在购买这个设备，因为它带有电池，非常的方便。

这是个非常好的案例，就是我们如果要做一个产品的话，不是照搬一个发达国家的产品，而是通过洞察了解用户的需求去满足用户的需求，推出合适的产品。

2. 解决案例分析

我们来看整个解决方案的分析，首先他们的价值主张是印度低收入的妇女可以购买了冰箱，后面就是延伸到一些小卖部的商贩和路边的商贩。

在产品设计的同时，他有了非常清晰的定价策略，就是在50美元的售价，并且还可以提供一些小额的贷款；有了这些价值主张、定价策略之后，我们需要看到的就是生产设计的整个流程是它的一个基本的结构；他们还需要一些固态热电子的资源，他也是需要去了解和准备。

而在客户获取方面，他们很早就想到通过妇女的社群，而不是通过平常的广告，而且是通过一个NGO的方式去合作；另外在销售的渠道里面也想到了很合适的渠道，就是通过邮局来销售。

所以今天我们是想想跟大家分享的是怎么从一个需求的洞察出发，然后怎么去建构一个产品。

二、能够解决实际问题的创新才有价值

首先我们要了解一个需求的话，我们要去做很多research，那么通常用的是有一些方法，比如是墙上苍蝇的调查方法。

我们创业者有一个想法之后，通常会非常强化自己的想法，然后就不断地去跟我们的客户去讲，试图去说服我们的客户；但往往我们如果要获得真正的需求和想法，我们应该去观察我们的客户和用户，而不是说一开始就把自己的想法去推给我们的用户。

我们要从旁观者的角度去了解我们用户他们的一些行为，他们的喜好、他们的一些期望和他们的一些问题；我们也可以假设我们是用户，然后模拟他们的行为，来完成我们想做的一些服务——这个就是我们在创业前期要做的一些用户调研，经常用的一些方法。

只有能够解决实际问题的创新，它才有价值的。

往往有很多创业者在设定自己的方向的时候，会去解决一些伪需求，就是说这个需求可能只是在你脑海中，但用户并不关心。

我们可以看一下就是说怎么能产生一个需求的洞见，就是我们可能需要不同的发问，不停地去观察；还有和我们的用户进行交际，还有自己去做一些实验。

当我们产生洞见，发现要解决的问题的时候，我们还得要深刻的去理解需要解决的问题。

比如顾客可能从表面来看，他们需要的是熨斗和烫衣板，但实际上他们需要的是没有皱褶的衣服；如果我很方便能够穿没有皱褶的衣服，我为什么需要这些熨斗和烫衣板呢？

所以我们现在有很多出行方案的解决商——新加坡应该有grab、中国有滴滴，有时候我们其实需要的是一个方便的出行，而不是去买一辆汽车；有可能在未来所有的汽车生产商最终都成为出行的运营商——这个才是本质的需求。

在中国，现在有很多汽车生产商也在转型成为出行服务商，比如吉利汽车在拓展出行的业务；丰田汽车在去年就把自己定位为一个出行的服务商，还不是一个汽车的生产商。

所以我们看到这些巨头都在深刻理解他们的用户所要解决的问题，在战略上做了部署。

还有就要注意的是——我们选择的是一个鲨鱼咬的需求，还是蚊子叮的需求。

我不知道大家在新加坡会不会去潜水，如果让大家创业的话，你们会选择一个防止被鲨鱼咬的需求，还是要解决在新加坡有很多蚊子叮的需求。

我想说的是有一些看起来很微不足道的，但往往是非常重要的事情；有一些事情看起来是很重要的，但是由于它的需求频次太低了，所以他没那么的重要。

大家在选择需求的时候，一定要注意高频和低频的选择，比如说装修、房子，这都是一辈子只做几次的事情，团队能看见有多少人在看？不是几次可能一次。

在我的观察里面这些非常低频的业务都非常难做，大家可以看到现在投资者都在追捧的项目都是非常高频的；比如说grab出行、比较轻的电商、中国的生鲜电商，还有就是一些简单快乐的事情上，实际上也能解决深层次的人类的需要，比如是孤独娱乐等等。

大家都知道，现在最火的是短视频，这是因为它非常轻量，每天都有大量的人在需要，所以他往往比那些非常大制作的电影还要重要。

你看到这套它的应用是非常轻的，轻轻一划几十秒的内容，但他在美国的估值就是300多亿美金；但是你想拍一个投资几亿美金的电影，能有多少回报？

所以我们在选择需求的时候，不一定看起来很高大上才是好的需求；比如你是卖威士忌还是卖可乐，这两个生意更容易选择可能已经非常清楚。

所以我给大家的意见是选择高频的，可能销售价值比较低的一些需求，往往会产生非常大的声音。

另外需要提醒的是我们在选择一些需求的时候，商品是有多种维度的：有功能的维度、社会的维度和情绪的维度；比如说LV它的价值肯定不在于它的功能的维度。

还有比如在中国比较流行的是打赏这种行为，一直打赏就是为了自己的情绪在付费，为自己的情绪付费是最愿意付钱；所以我想提醒大家的是，商品它的价值不一定是只看看它功能的单一的维度。

我们找到问题之后提想满足一些需求的时候，我们需要注意一个点——很多创业者往往在解决问题的时候解决偏了，不是真正在解决问题，而只是解决问题的很不重要的一部分。

这种例子非常多，所以我们经常要问自己，你解决的是不是最重要最核心的问题。

另外一点，就是好的点子、好的产品都是组合出来的。

对我们现在工业化的生产线贡献非常大的福特汽车，他们其实是融合了缝纫机、枪支、手表、面粉加工，而肉类加工几个行业的三个方面来融合成了一个生产线。

我们来看它其实通过比如说枪支的可互换件得来的灵感、面粉加工里面的连续流的生产线、、肉类加工里面的装配线的技术——把三种合起来就是福特的汽车生产线。

现在我们看到创业者马斯克，其实他也非常擅长的用一些旧的技术和跨界的想法融合出一个新的东西；所以我们在解决问题的时候，我们还是要想着怎么跨行业，或者是从有的一些灵感组合出来一些新的解决方案。

三、了解需求后，更快地行动很重要

在了解了用户的需求，我们提出了解决方案的时候，我们下一步要做的事情就是快速的测试、快速的迭代。

这一点往往也被很多创业者所忽略的，其实快速的测试对于创业者来说是非常重要的一点。

我们往往对我们的解决方案或者是想法想的非常宏伟，还没有选择最简单可行的一些测试的方式。

我们知道谷歌眼镜是一个非常高科技的产品，其实他们在做自己的测试的时候非常简单，大家可以看到他们用衣架、一个文件的保护套、微型的投影仪加一个笔记本电脑就完成了第一个原型。

我们看看他们第二个原型也非常简单，并不是我们想象做一个谷歌眼镜是那么复杂的一个远景。

在洞察了用户的需求之后，会进行解决方案的头脑风暴，从多个维度来思考，给出多个解决方案，然后我们会做出我们理论的原型；其实理论的原型非常简单，你就是把你的产品做一个描述，告诉你的用户，看他想不想用。

比如说你要做一个vr看房的项目，你先不用开发，你会找一些买房的人；你跟他说，我有一个系统可以通过vr去看房的，你是否会愿意用，它不需要你跑很远，你可以在家里看到这个房子的样子。

我在很多国家看过很多很多vr客房的产品，我看大部分做的不是非常好，我感觉他们根本没有做这个理论的原型。

后来我发现，其实很多人因为买房这个事情非常重要，他们往往会希望自己能亲自看到实物看到房，而不是通过远程这样的方式去看房，他们愿意付出时间。

所以你这个需求可能在理论阶段很多人就会跟你说，其实我不需要真的去看一下这个房子。

在理论原型之后，我们可以做一些虚拟的原型，也可以做一些最小化可行的原型，还有做一个最小化的产品，我觉得这些流程都是必须的。

我还想推荐给大家的就是一个非常简单的测试——走NPS测试。

你有了产品和解决的方案之后，我们可以用的一个工具，就是你的一个小成型的产品给大家使用的时候，可以做一些测试——哪些人是不愿意推荐的，有些人是不推荐也不反对的，有些人是推荐。

推荐者所占的比例减去反对者所占的一个百分比，就是你这个产品的净推荐值。

推荐人少，没有推荐制的产品往往做的都比较艰苦，而且很难快速的被用户所接受。

反对者接受者，比如我们知道有些新的做饮料的创业者，他们从饮料的口味到瓶子，这些重要的环节都有推进值的测试。

最后你会发现一个瓶子的包装对饮料的销售都起了非常大的作用。

所以很多时候我们一定要让我们的用户来给我们一个客观的意见，根据这些意见来做我们的判断。

讲个例子：

小米的第一个产品并不是手机，而是手机里面一个小软件就是记事贴；在记事贴之后，又推出了米UI这个产品。

所以小米一开始它不是做一个手机的硬件，它先是做了一个非常轻的手机的UI，在以前叫做手机的Rom，我不知道大家在以前使用手机的时候有没有刷过手机里面的Rom。

在安卓手机刚推出的时候，刷操作系统刷这个Rom是非常普普遍的行为。

小米推出手机的UI之后开设了一个bbs，在bbs里面大家参与一起来设计这个UI；所以在每一周小米，Mi UI都会更新一个新的版本，在当中解决了很多用户需求的问题，持续了一两年。

在小米推出第一代手机的时候，安装小米的用户已经有40多万，并且是非常狂热的用户；所以在推出第一代手机的时候，小米的团队预测如果能卖超过10万台，第一代手机就成功了。

但是他们已经有了40多万非常狂热的粉丝，所以小米第一代手机推出的时候就供不应求，生产出来的手机都不够卖；很快小米第一代的手机就卖出了超过100万台，就奠定了小米的成功。

所以你看那么一个大的公司，那么高深的产技术的产品，它也可以从一个很小的点进行切入。

这些故事是想告诉大家，其实有很多创业的时候都可以从洞察用户的需求，然后从一些细小的地方入手，很好地来建构你的产品。